Sono molti gli input che raggiungono la direzione ICT delle imprese più strutturate in merito all'opportunità di innovare prodotti e processi. Molteplici anche i referenti: clienti, fornitori, consulenti e partner. Ciascuno degli attori coinvolti rappresenta per l'azienda l'opportunità di integrare e ottimizzare processi non solo tecnologici, ma anche organizzativi, a supporto della trasformazione digitale. Un'opportunità che viene colta, interpretata e declinata in prima istanza dal Chief Innovation Officer (CIO), ruolo sempre più presente in azienda. Temi ben esplicitati dall'indagine "Priorità dell'innovazione digitale per le imprese nel 2016: sfide organizzative" realizzata dall'Osservatorio Digital Transformation Academy del Politecnico di Milano.

I risultati più significativi della survey, condotta su un campione di 231 CIO di medie e grandi aziende italiane e multinazionali, parlano di una graduale presa di coscienza rispetto agli strumenti e alle competenze indispensabili ad accogliere e instradare il cambiamento.


 

Più soft skill nel curriculum del CIO

Prima sfida evidenziata dalla ricerca si conferma anche nel 2016 la gestione dell'innovazione digitale in senso lato, intesa cioè non solo rispetto ai prodotti, ma anche ai processi aziendali, alle relazioni con i clienti e alla generazione di nuovi modelli di business. Lo dice il 52% del campione: in linea con quanto emerso già negli scorsi anni, l'innovation management è una priorità assoluta per la direzione ICT, che svolge un ruolo centrale rispetto a una serie di processi che sempre più trasversali in tutta l'impresa.

L'aspetto puramente tecnologico, riferito in particolar modo all'architettura, è il secondo elemento di rilievo, anche se ben distanziato nella classifica delle priorità dei CIO. Va detto, però, che con il 28% del campione a esprimere questa preferenza, il tema è balzato in cima alla classifica dalla settima posizione occupata nella scorsa edizione del report. Questo perché virtualizzazione e adozione di soluzioni cloud e "as a Service" stanno modificando profondamente la gestione delle componenti infrastrutturali e l'enterprise architect risulta vitale per guidare l'evoluzione dei sistemi informativi oltre il consolidamento applicativo, garantendone coerenza e apertura. Perde, invece, terreno il demand management, che con il 27% delle citazioni rappresenta la terza sfida per i CIO, qualificandosi come un meccanismo organizzativo essenziale – anche se non ancora maturo – per cogliere e anticipare le esigenze del business, trasferire innovazione e condurre a termine progetti in molti casi strategici.

Sempre più sentito, il tema della gestione della security catalizza l'attenzione di 1 CIO su 4 (25%) impegnato a far fronte da una parte alla trasformazione dei sistemi informativi sollecitata dalle nuove tecnologie e dalle nuove vulnerabilità che queste comportano, dall'altra alla crescente pressione normativa, che ormai non coinvolge più solo i settori altamente specializzati. A pari merito (22%), seguono la necessità di ruoli e competenze specifiche per il cloud computing (22%) e l'introduzione di professionalità in area gestione dei Big Data (22%), mentre perde terreno la richiesta di professionalità per le soluzioni mobile, già ampiamente sviluppate in gran parte delle imprese considerate.

 

I meccanismi per sostenere l'innovazione

Nonostante la diffusa consapevolezza dell'importanza delle sfide da affrontare, molte delle organizzazioni adottano ancora meccanismi piuttosto tradizionali per gestire le priorità sopra descritte. Da team di progetto dedicati (39%) ad attività non strutturate con gestione occasionale in base alle richieste (37%) fino a ruoli specificamente dedicati all'interno della direzione ICT (35%), la maggior parte delle operazioni riveste ancora carattere interno.

Esistono naturalmente meccanismi di coordinamento più strutturati e aperti, come le collaborazioni interfunzionali (24%) e i tavoli congiunti con partecipanti esterni (21%) o, ancora, come la costituzione di appositi comitati per l'innovazione (16%). Tuttavia, come si evince dalle evidenze della ricerca, non sono ancora molto diffusi e solo nel 15% e nel 13% dei casi sono presenti unità di Ricerca & Sviluppo vere e proprie e ruoli istituiti all'interno delle LOB. Naturalmente parliamo di situazioni eterogenee, che cambiano soprattutto in funzione delle dimensioni delle organizzazioni: le aziende di maggiori dimensioni affrontano le sfide dell'innovazione attraverso team di progetto e con ruoli dedicati nella direzione ICT, con esempi di collaborazione interfunzionale decisamente più numerosi di quelli registrati nelle imprese più piccole.

Da notare, comunque, che le risorse interne dedicate a progetti di questo tipo sono ovunque in crescita anche se, di nuovo, il trend è particolarmente rilevante per le aziende di dimensioni grandissime: un'azienda su due afferma che nel 2016 aumenterà il numero di addetti. In particolare, il 40% che prevede un incremento massimo del 10% del personale e il restante 10% oltre la soglia del 10%.

 

Come cambiano le fonti dell'innovazione digitale

Paradossalmente, l'aggettivo "tradizionale" è adatto a descrivere in molti casi anche le fonti a cui attingono le aziende per introiettare processi innovativi. Negli ultimi tre anni sono stati soprattutto i vendor ICT (30%), le Line of Business (29%), i clienti esterni (27%) e le società di consulenza (26%) a fornire gli input più importanti. Secondo la previsione dei CIO, però, nel prossimo triennio saranno in crescita attori che fino a oggi hanno avuto minor impatto: le unità dedicate di ricerca interna (14%), le università e i centri di ricerca (11%) e le startup (8%), a testimonianza di un approccio diverso – più aperto – agli stimoli esterni sul fronte dell'innovazione.

26 agosto 2016